David Cerro Herrero
La gestión deportiva ha sido siempre una materia de estudio compuesta por otras muchas disciplinas. En los estudios de este Ć”mbito en la universidad y en los mĆ”sters se tratan temas de gran interĆ©s: recursos humanos, mantenimiento de instalaciones deportivas, contabilidad, planificación estratĆ©gica, derecho, sociologĆa, marketing, gestión económica.
Gran cantidad de conocimiento que los estudiantes intentÔbamos comprender y asimilar para en el futuro ser buenos profesionales. Tras mas de diez años en el mercado laboral, es ahora el momento en que muchos compañeros de promoción universitaria y de un mÔster en gestión deportiva que cursé posteriormente empezamos a estar en puestos donde por fin realizamos tareas de gestión deportiva, una vez que hemos pasado por puestos de monitor, entrenador, docente, técnicos de instalaciones, etc.
Es ahora por tanto el momento de tirar de todas esas Ć”reas de conocimiento, intentar aplicar herramientas de marketing, desarrollar planes estratĆ©gicos, aplicar normativas de derecho deportivo, analizar la demanda y evolución del sector a travĆ©s de estudios sociológicos. Muchos a primera vista pensamos y nos imaginamos que estamos en el momento por el que tanto hemos luchado: āĀ”Llega el momento de disfrutarĀ”ā.
Pero pronto hablando con los compaƱeros, te das cuenta que tanto los que trabajamos en el sector privado como los que trabajan en el pĆŗblico nos encontramos con que la situación nos ha llevado al āmomento de las calculadorasā. El resto de herramientas han pasado a niveles muy secundarios.
En mi caso concreto, dedico gran parte de mi jornada a revisar concursos pĆŗblicos e intentar licitar para gestionar de forma indirecta servicios deportivos de todo tipo: instalaciones, cursos de formación, eventos, talleres, etc. En los Ćŗltimos aƱos ha habido un claro proceso de simplificación de los concursos. La gran mayorĆa han optado por la fórmula mĆ”s objetiva, solo se valora el precio, y por tanto el licitador que mĆ”s baje sin entrar en baja temeraria serĆ” el adjudicatario (o incluso entrando en baja temeraria).
Por tanto la labor del gestor es simplemente coger la calculadora y sumar todos los gastos posibles que le va a generar prestar dicho servicio e intentar ajustar el precio lo mĆ”ximo posible. Todo el conocimiento acumulado queda en un segundo plano, para ver que se puede hacer con un margen de beneficio mĆnimo o al menos sin perder dinero y manteniendo ocupado los recursos de la empresa ocupados.
Muchos polĆticos se agarran a la austeridad y otros a que es la mejor fórmula para evitar el āamiguismoā. Estos argumentos sumados dejan en mal lugar a aquellos que defendemos que la gestión indirecta debe ir siempre acompaƱada de una valoración de proyectos y propuestas.
Por supuesto que durante aƱos se habrĆ”n visto casos de corrupción, pero esto no puede ser la escusa para eliminar la valoración de proyectos. Estoy convencido de que hay fórmulas objetivas para baremar proyectos. Se podrĆa cuantificar diferentes aspectos para evitar que sea una adjudicación subjetiva, algunas ideas:
- Nivel de empleo creado y sueldos: porque no baremar lo que se va a pagar a los trabajadores, para evitar el empleo precario en nuestro sector.
- Curriculum del personal: se puede baremar de forma objetiva con una buena escala de puntuación por titulaciones y experiencia.
- Aportación de recursos al proyecto: fungible e inventariable.
- Cuantificación de las actuaciones: en muchos casos se podrÔ valorar el número de intervenciones que va a realizar la empresa.
Es importante baremar con criterios objetivos, pero también es necesario que los concursos luego sean vigilados para que el ganador cumpla con todo lo presentado. EstÔ claro que lo sencillo es valorar por la oferta económica, en ese caso no hay casi nada que vigilar.
Si seguimos con esta tendencia actual donde tan solo se valora el precio a la hora de decidir quién gestionarÔ un proyecto deportivo, el nivel de calidad bajarÔ y la única herramienta para ser un buen gestor serÔ LA CALCULADORA.
David Cerro Herrero
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